主持人：林雪萍，《大出海》、《供應鏈攻防戰》、《工業軟件簡史》、《質量簡史》作者

嘉賓： 楊大漢，西門子中國數字工業集團高級副總裁

趙  丹，中科摩通（常州）智能制造股份有限公司董事長

中國制造業正在普遍面臨著內卷、出海、人工智能AI應用的三重浪潮。如何應對這股撲面而來的壓力，西門子提出了六個“一次正確”的理念。在9月召開的工博會上，西門子展出了180款展品，并且以一顆“鉆耀之心”的五層鉆石造型，展示了自動化與數字化所帶來的全面數字化轉型方案。在展會現場，本文作者與西門子以及用戶舉辦了一次高管對話，來理解制造業當前的應對之道。

“一次正確”：以數實融合工具踐行精細管理，向隱性成本要效益

【林雪萍：“一次正確”在表達什么？ 】

“一次做對”是全球質量發展史上的一個經典語錄。上個世紀六十年代質量管理大師克勞士比提出的“零缺陷”，讓人們一次把事情做對。這在當時被認為是質量理想主義的化身，即使到今天人們依然感到這并非易事。而在這一刻，西門子一口氣提出來六個“一次正確”，無論設計，調試，還有服務等，都要做到“一次正確”。

那么，如何看待“一次正確”的提法？

【楊大漢：數字化轉型正在從技術的視角，轉向實用主義的用戶敘事視角】

最近這幾年，數字技術出現了很多概念的流行，如工業互聯網、數字孿生、工業元宇宙等。這些概念往往都是從技術端的視角，而現在用戶已經需要非常直截了當的實用效應。六個“一次正確”就是從用戶的體感而提出來的。

多年來，西門子一直倡導“融合現實世界和數字世界”的理念。但在一些業界人士看來，依然覺得這有些抽象。

一些沒有使用過西門子產品的用戶可能會覺得“數實融合”難以琢磨。將現實世界和數字世界的數據打通后，到底能產生什么樣的具體價值？

而深受其益的用戶，則難以描述這個融合所帶來的好處。

六個“一次正確”，就是西門子試圖來準確描述“融合現實與數字世界的價值”。無論是“一次設計正確”，還是“一次制造正確”，它的核心思想都要在物理世界中，一次就能做對。

以前的工程驗證，基本都是“試錯法”。其中非常經典的就是愛迪生試驗五萬次，才找到那根可靠的燈絲。然而這種近200年傳統的實踐，就是靠一遍遍的物理實驗去逼近它。這是一筆巨大的浪費。而現在可以在數字空間中一次又一次通過模型去“點亮燈泡”，從而尋找最可能的材料特性。

這意味著，在“一次正確”之前，其實往往有一百次錯誤的發生。然而這些錯誤，可以在虛擬世界，用數據驅動來完成。整體操作的次數，可能是101次。但真正物理成本的消耗，卻只有一次。這其中大量消耗的是計算機的算力和人們的腦細胞，而非具體物理世界的物料。只有所有試錯的可能性都被排出后，可行的選項才會真正進入物理世界。

而要達到這一點，并非只靠理念上的重視，而是要有真正可用的工具。西門子廣泛的軟件家族和硬件體系，足以支撐一個龐大的虛擬調試的世界。“一次正確”的用戶視角，正是西門子綜合性技術視角的硬幣正反面。

西門子本身也是一個巨大體量的制造型企業，也有對“一次正確”的強烈需求。西門子的特殊之處在于，擁有大量驅動制造機器運行的關鍵工具，如設計軟件、控制器等。那么，西門子也要用自己的工具，武裝自己的工廠，也要做到“一次正確”。

西門子從早期收購UGS軟件，到當下收購Altair軟件，總是同時要做兩件事情：既為廣大用戶創造價值，同時也為西門子制造提升臺階。全球有眾多的制造中心，讓西門子比純粹的工業軟件，更能感同身受地推動數字化體感。對于“一次正確”，西門子先要親力親為。無論是生產PLC的成都工廠、生產數控系統的南京工廠，還是生產電機的儀征工廠，都在積極引入這種全新的理念。有了方法論和標桿實踐，這種理念才能真正推廣到用戶端受益。

【趙丹：六個“一次正確”在我看來不僅僅是企業轉型的技術，更是精細管理的理念。“一次正確”，就是提高毛利的黃金法則】

中科摩通跟西門子的觀點是不謀而合的。整個新能源汽車是充分競爭的市場，毛利逐漸在下行。而在下行周期當中，最重要的就是尋找破局之道。中科摩通在2024年提出來：要提高毛利，要生存更好，一定要做精細化的管理。

對于一家年輕的公司而言，我堅信“利潤一定是管理管出來的，而不是簽單簽出來的”。一個初創企業，不能一味的追求規模，而是要同時兼顧利潤。

很多企業可能陷入一個規模制勝的邏輯中。這可能是一個傳統的思維。在數字化時代，企業在從小規模轉向中大規模的時候，同樣可以有利潤。

對我而言，“一次正確”，是數字化管理。而六個“一次正確”，則是體系化管理。因此，精細化管理就變得很具體，用數實融合的手段，實現“數字化管理和體系化管理”。

精細化管理的舉措之一，就是仔細尋找成本的根源。“一次正確”就像當頭棒喝，讓人們開始尋找更多關注成本結構，尤其是那些吞噬利潤的隱蔽線索。

部門的協同如果不到位，也可能會造成浪費。提前設計，設計人員加班加點所節省的時間，如果遇到物流環節晚到3天的卡車，可能就完全抵消了。

既有的很多成本分析，都只是管控肉眼可見的成本。因此可以對比來說，粗放管理，就是肉眼管理。精細管理，就是可視化管理。

其實從節點管理角度講，從設計開始，到有了物料清單開始采購、供應鏈的到位、設備交付、安裝運行運營、現場調試，每個過程都可能有很嚴重的浪費。眼不見為無損失，很多作業的現場，到處都是無形的跑冒滴漏。

中科摩通在西門子的平臺體系中，在完成CAD的設計后，就可以直接跟制造軟件CAM打通。這樣，工程師就可以在虛擬環境當中進行生產調試。這樣，有可能在在前期的第一個階段，就消滅設計的缺陷。上游缺陷不再向下傳遞，靠的就是提前虛擬調試之功。

精細化管理，就是圍繞著“一次正確，不走繞路”，向自己內部開刀，減少成本消耗。

目前中科摩通，也在一步一步完善。目前主要是完成了三個“一次正確”。而通向六個“一次正確”的道路，也正是中科摩通的精細管理體系的建設過程。

向上卷：向新而生，在效率與創新中擁抱“價值競爭”

【林雪萍：如何反內卷】

這兩年，內卷讓每個行業、每個企業都感到一種寒意。在光伏、動力電池領域，很多工廠的產能利用率只有70%左右。

每個企業都要在逆風下行駛，那么如何實現反內卷，從而在行業活下來，穿越周期？

【楊大漢：西門子的本土化策略非常清楚，那就是放下“一個全球產品”的執念】

在內卷的時代，每個企業要生存下去，都需要參與其中。但是“卷要有卷的策略“。破除內卷，是要向上去卷，而不是向下去卷。

我們可以有兩種方法來對抗。

一方面是秉持精細管理的理念，六個“一次正確”是呼喚精細化管理。從“總體運營成本“TCO（Total Cost of Ownership）的視角”來看。一個企業如果只談論自動化系統或者某個設備的采購成本，就會進入一個螺旋向下的低價旋渦。

人們對顯性成本，往往錙銖必較。而對隱形成本，則容易無動于衷。一臺設備，1000萬元用900萬買下，省了100萬很踏實。但這臺設備，在等待物料的到來，在等待工裝切換，這些待機時間所形成的浪費，卻無人關注。而這些成本都會惡化企業的盈利能力。這就是粗放型管理，也是一種“單要素成本”的視角。

而“總體運營成本”TCO的概念，正是精細管理的支柱。人們對TCO這種理念，往往視而不見，是因為看不見它帶來的好處。而西門子的六個“一次正確”，通過虛擬環境中在進行大量的計算，正是將隱形成本透明化。

而任何管理手段，一旦可視化、可量度化，立刻就變得容易掌握。 六個“一次正確”，就是建立一種系統性視角，超越了單個部門的改善。

另外一方面，則是通過技術創新，通過產品差異化來對沖內卷。

西門子在中國也面臨著巨大的本土化挑戰。無論是研發速度，還是生產能力，我們自身也要快速奔跑。

很多外企包括德國企業，決策往往是以總部為主，在靈活性上會顯得差一點。而西門子的本土化策略非常清楚，那就是放下“一個全球產品”的執念。

跨國公司每做一款產品，就要面向全球范圍內的市場。一個產品，不僅要在中國銷售，而且也要在日本銷售，還可能要在印度銷售。于是，針對不同國家的市場需求，都要進行深入調查，然后做產品定義的時候，就要頗費周折。每個市場都要滿足的基礎功能，就要做一個最大公約數。而不同國家的個性需求，則容易被忽略。如果選擇最小公倍數，滿足每個市場的需求，那就無法避免“過度工程”。客戶拿到手里的產品，容易有一些多余的功能。

工程師的反復權衡與取舍，就會犧牲產品開發效率，上市速度自然就降下來。不得不說，“全球化產品”可能是一種過時的產品觀。

西門子已經采用了靈活應對的方式。我們現在的想法是，中國市場的產品定義，可以是與眾不同的。中國制造業占據全球1/3的市場份額，體量已經足夠大。中國的市場規模，足以支撐西門子專門為它定制產品。

全球化的盡頭是本土化。在那些戰略市場，西門子會高度聚焦。西門子推出的中國創新產品事業部，就是這樣一個專注中國、加碼中國的策略?？鐕?，當下最關鍵的是為本土市場提供最適合的產品，不是簡單地在打價格戰，也不是無休無止的舉牌降價，而是要打一場本地化的制勝之戰。

【趙丹：對抗內卷，一靠少犯錯誤少遛彎，二靠聰明的AI多出力】

德國企業從設計到量產，至少要34個月，甚至50個月。而中國新能源汽車，開發周期往往只有24個月。這種快節奏，立刻傳遞到供應商這里。

龐大的周期，意味著巨大的時間成本，也有匹配的傳統的流程體系。如果不在項目協同性上下大功夫，傳統生產體系是很難應對的。而中科摩通，就是將時間通道壓縮。以前制作一個設備需要10個月，現在制作周期只有3個月，從設計到安裝到交付，有時候甚至只需2個月。

這么短的時間，中科摩通就靠兩條：第一就是“一次正確”，少犯錯誤少走彎路；第二就是AI加持好省力。當二倍速、三倍速的開發體系出現的時候，傳統的流程體系經受的沖擊其實更大。而我們作為年輕公司，反而可以在沒有包袱的情況下，直接建立快速制造的系統。

工業AI的價值錨點：做可靠的高效助手，為“一次正確”保駕護航

【林雪萍：AI能做哪些事情？】

這兩年AI以“對話機器人”的方式，終于證明AI可以落地了。實際上，它嚴重地影響了就業市場，使得很多行政白領職業，似乎也變得岌岌可危。但在工廠在制造端，人們似乎還遠沒有感受到AI橫掃一切的力量。如何看待AI的應用？是AI技術還沒有成熟，還是有人在悄悄地使用AI卻沒有聲張？

【楊大漢：AI可以做很多事情，但落地工業并不會一蹴而就?！?/p>

AI已經可以做很多事情，但這也取決于一個工廠對AI的信念。西門子在這方面義無返顧，西門子成都工廠已經有100多個AI應用。這里鼓勵全民創新，而每個員工從真需求出發就能找到AI技術的應用。

當然，與對話式機器人相比，工廠AI的應用，小的單點突破已經有，可能大的系統級的突破還沒來到。大數據的訓練，依然放在云端的數據中心。然后可以分發下放到邊緣端，部署到機器上。如圖像識別，來做產品質量控制。

但直接進行機器控制操作，還任重道遠。讓機器控制機器，目前還是初期階段。這其中依然有很多風險需要去規避。然而，從編程的角度，看上去，已經可以實現80%的工作量。但是，如何去檢驗它是否真的可靠？

在工業場合里，比如讓AI自動編碼生成控制指令，來控制一個閥門的開啟。這中間會涉及到多個環節。

西門子的工業Industrial Copilot可以很快生成一條一條的指令帶。但這個程序，依然不能直接使用。不經過人工驗證的程序，是不能直接下載到控制器里去運行。盡管依然靠人工驗證聽上去不足夠完美，但車間強調“安全生產”，我們仍然需要這樣做。

即使如此，由于編程環節的加速，而且AI具備優化升級的能力，整體編程與測試，以及調試時間，還是會大幅度縮短。

當然，這種驗證，其實也并非完全靠工程師的經驗，一條一條的肉眼審查。

它有兩種方法，一種是下載到具體硬件去運行測試一遍。但同時，可以采用虛擬調試的方法。它并非將程序下載到真實的PLC，而是讓一個虛擬PLC去跑這段程序。這依然是在虛擬空間，完成驗證。這種虛擬驗證的過程。也是虛擬空間的代碼試錯。這也正是物理世界“一次調試正確”的基礎。

在研發設計過程，有AI的應用，在主動性維護的運維智能，同樣也如此?？梢哉f，在各個領域，AI可以做很多事情，但完全落地工業并不會一蹴而就。

【趙丹：我們要全面擁抱AI，讓它喘不過氣來】

AI既然是未來，那么一把手必須親自主持。中科摩通，專門成立了AI研究院。我作為CEO就是院長。日常將近30%的時間，都在建設AI研究院的能力。包括軟件的數據如何標注，如何將CAD數據實現生成式AI等。

為什么要這么做？因為AI就是我最想要的創新。

中科摩通的客戶是國內汽車零部件，他們不同的技術參數的多樣化產品，都要靠定制化的裝備來實現。

非標項目，往往因人而異。傳統設計都是一個個項目組，非常依賴工程師的個體經驗。接到一個項目，就要派出一組人。再接一個項目，再派出一路人馬。當更多訂單來臨的時候，企業就有點吃不消了。

非標設備有一個規?；Ｕ摗１M管規?；瘯纬稍诠湺说母鼜娮h價能力，但它也意味對工程師的依賴會越來越大。人員規模與項目數量呈現線性關系。這就會惡化規模增大的邊際效應。

而就使用的工具而言，傳統的PLM數字化平臺，可以記錄歷史數據?？梢圆樵兒捅葘?。但是很多知識是散落在數據庫里。在面向新的產品迭代，依然無能為力。

我們現在通過西門子建立AI加強的PLM平臺，真正讓AI成為人的助手。

為了實現AI的作用，我們將做非標設備的模塊，盡可能尋找共用項。離散型的裝配工藝，許多工序是比較接近，如打螺絲、打膠、焊錫、壓鑄，或者搬運等。我們需要在非標的場景中，找到那些可以用“標準化服務”調用的程序模塊。這些大同小異的工序，就用一個AI平臺。通過AI去把它訓練標注，進行微調。

訓練過的AI能力，就可以幫助經驗欠缺的年輕工程師。AI平臺，可以自動抽取既有的知識庫，從而給出可能的建議。而六個“一次正確”，其實是息息相關的。設計、選型和調試，前后的數據打通。使用西門子的“設計”模塊，它會自動根據這種設計，給出產品選型的推薦。而調試，也會根據前面的設計與選型，自動給出最優調試方案。

AI平臺最大的好處是有記憶能力，以前三個組件在一起是如何調試的？它會立刻調出以往的最終方案，供工程師做選擇。這對于沒有參與過其他項目的工程師而言，可以大幅減少時間，因為這些團隊有了外掛的經驗。

可以說，AI加強的PLM平臺，讓我們形成了具有組織記憶的能力，而不是單純依靠個人能力。

中科摩通建立AI研究院，目標就是數倍生產力的提升。用更強的人去做更多的創意，更少的人去做標準化的模塊。而西門子的戰略合作，提供了數字化和智能化的內在筋骨。

只有如此，中科摩通才可能擁有改變汽車非標設備規則的能力。這也正是我們追求的策略。

出海新策：以長期主義扎根，以差異化破局

【林雪萍：中國企業出海的策略是什么】

出?？瓷先莶豢蓳?。而且海外收入多的企業，財務模型一般都挺健康。因為海外毛利率往往更高。然而，海外的情況跟國內有很大的不同。

如何看待，中國企業的出海？

【楊大漢：出海是一個持續刷新自己的過程。西門子也不例外】

中國企業出海，一定要做到當地生根的長期主義。并非追求一次性、短暫的成功，而是要變成一個可持續的生意。

中國企業在海外，也要盡量做到本地化。尋找本地人才，運營本地的市場。即使是西門子現在對中國如此熟悉，在當下也有著更加積極的本地化工作。今年3月份，西門子一口氣推出18款新品，絕大部分都是本地化開發。

而對于中國制造商而言，他們的設備在全球也需要各種運維服務。西門子在全球120多個國家都有當地的服務網絡，這是一筆巨大的支撐保障體系。

【趙丹：到魚多的地方，去打魚】

中科摩通五六年前，開始陸續做一些海外的項目，從東南亞做到北美、做到了歐洲。目前海外也有十幾名海外的雇員。

然而在當下，中科摩通的出海，也有了新的定位。以前跟著國內的客戶出海，其實還是跟國內的競爭對手進行比賽。而現在主動出海，跟當地的競爭對手、本地之王（Local King）去挑戰。也就是“打到家門口”了。

目前中科摩通在捷克、墨西哥和日本，陸續成立海外分公司。在墨西哥，就是面向北美的特斯拉的整個供應鏈。在捷克，輻射寶馬、奔馳、大眾。而在日本，則高度聚焦豐田系。

出海是應對毛利下行周期的破局點。中國初創企業，就要敢于海外去捅馬蜂窩。為什么不可以去挑戰Local King呢？

中科摩通，現在還沒有實力直接去跟海外對手正面競爭。然而一開始在對手家門口打游擊戰，是完全可以的。

中科摩通有了全新的手段，無論是“一次正確”還是AI賦能，都是一種全新的打法，因此走差異化競爭的路線，可以實現海外的成長。

（結尾）

當下，每個企業管理者手里都有四張牌要出：反內卷、敢創新、大出海和真AI。西門子是老牌的跨國公司巨頭，而中科摩通則是一個非常年輕的新公司。他們就像光譜的兩端，給出了自己四張牌的打法。而在這個光譜的中間，還有無數的可能性讓大家一起來去探索。面對不確定的大變局，每個企業都需重構能力，整裝出發，一起穿越周期。