“羽嘗為流矢所中，醫曰：‘矢鏃有毒，毒入于骨，當破臂作創，刮骨去毒，然后此患乃除耳。’羽便伸臂令醫劈之，而羽割炙引酒，言笑自若。” 今人當然不會有熱血沙場的機會，但商場如戰場，企業積弊之比入骨箭瘡是有過之而無不及，但大家唏噓武圣刮骨療毒的勇斷時，又有幾人有膽魄嘗試？！——重慶宇通岳周先生便是其一。


國外廠商依托代理商，國內廠商靠人力做直銷，已經是業內的慣例。依靠業務員直接進行銷售，如臂使指，能夠清晰地貫徹銷售思路，對于項目性市場往往能有很好的效果，也是企業在成長初期一般采用的方式。
但是，當企業成長到一定階段之后，直銷的弊病也逐漸顯現。且不論直銷局限于人力資源，難以建立遍及全國的網絡，就是中國特色的帳期、公關費用等等，都會成為企業發展的瓶頸。“而改變銷售方式，從直銷過渡到分銷，除了縝密的策劃和投入外，是需要一些勇氣的。”
了解隔離器市場的用戶，尤其是各大設計院所都會知道，無論是資歷還是規模，宇通在業內都算是元老級的企業了。早在80年代，岳先生就開始從事相關的儀表工作，并于1989年在重慶北碚注冊成立“重慶宇通儀器儀表研究所”。經過十余年的發展中，宇通已經成長為與MTL等國外品牌相抗衡的國內領袖品牌之一。
“在企業進入數千萬這個級別的時候，增長速度開始放緩，我也開始尋求瓶頸突破的道路——主要為三個方面：”
第一：產品的研發，這方面，十余年的積累和最近幾年加大投入已經使宇通人有充分的自信，凡是看過我們產品的用戶也充分的認可。
第二：銷售網絡的重構：讓利與共贏是我們構建分銷商網絡的基礎理念。對于授權代理，我們給予了優厚的利潤空間和充足的技術支持。當然，當地分銷商的渠道、資金、客戶關系等等，自然也為宇通所用。“道理當然簡單，但是實施中的艱辛只有經歷過才能體會。過去一年，宇通的很多企業資源都投放于此，還要承受這個過程中人心浮動、業績下降等等負面影響。好在到06年初，陣痛已經度過，分銷網絡已經開始初現效力”
第三：價格政策的調整：降價是國內企業奪取國外品牌的利器。當然，這需要足夠的品質和技術才能最大的發揮作用。經過數年的醞釀準備，產品的技術、品質已經到位，宇通的新廠房、設備也準備就緒。通過價格對國外品牌進行沖擊的時機已經成熟了。
以品牌、資歷為旌旗，以技術、規模為軀干，以代理網絡為臂指，以價格、品質為戈矛——2006年，有近20年歷史的重慶宇通，重新以創業的斗士姿態登場。“在隔離器市場，應該是我們中國人的天下”，相信數年之后，市場會給岳先生的豪言一個銘證。


宇通北碚研發和調試生產基地
后記：以川儀數十年的耕耘為熏陶，重慶涌現了數家頗具規模的民營儀表企業。重慶宇通、偉岸、海王、東電便是其中的佼佼者。05-06年，4家企業發起成立“中國智能儀表聯合企業——中智聯”，整合數億的銷售額和各自的客戶群體，以期以民族企業之立改變中國儀表市場現有的國外、合資企業為主市場格局。
宇通岳周先生，以對中國儀表行業的深刻理解和溫厚敦淳的人格魅力當選首屆董事長。
工控網將在隨后的時間對岳周先生再度專訪，以了解中智聯的發展戰略和企業愿景。


中智聯建設中的廠房